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FIF-Forschungspanel

Ein Jahr hat 8.766 Stunden – geben Sie uns eine Stunde davon ab für die Forschung zu Familienunternehmen?

FIF-Forschungspanel

Für Ihr Engagement bei maximal zwei FIF-Studien im Jahr (zumeist Online-Befragungen, je nach Bereitschaft auch Fallstudien/Interviews) erhalten Sie jeweils individualisierte Ergebnisauswertungen, praktische Handlungsempfehlungen und neue Impulse für Ihren unternehmerischen Alltag.

Die Studien beschäftigen sich mit spannenden Fragestellungen aus Ihrer familienunternehmerischen Praxis hinsichtlich

  • Innovation
  • Nachfolge
  • und Markenführung

Das FIF-Forschungspanel ist ein exklusiver Kreis an Familienunternehmen, denen wir eine tiefergreifende Zusammenarbeit anbieten. Denn wir glauben, dass Familienunternehmen von Universitäten durch Wissenstransfer profitieren können.

In einem vertrauensvollen Rahmen steht im FIF-Forschungspanel daher das Lernen voneinander im Vordergrund – und zwar das Lernen zwischen Forschung und Praxis sowie das Lernen von anderen Familienunternehme(r)n. Wir wollen damit aktiv dazu beitragen, dass Sie die Forschungsergebnisse, zu denen Sie durch Ihre Teilnahme an den Studien beitragen, auch in Ihren unternehmerischen Alltag integrieren und letztlich davon profitieren können. 

 

Familienunternehmer über das FIF-Forschungspanel

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„Das FIF-Forschungspanel bietet mir die Möglichkeit, mich mit verschiedenen Themenfeldern, die für mich als Familienunternehmer relevant sind, auseinanderzusetzen. Insbesondere die individuellen Ergebnispräsentationen schaffen einen großen Mehrwert: man bekommt einen Eindruck davon, wie sich sein Familienunternehmen im Vergleich zu anderen verhält – und so erhält man eine wertvolle Perspektive auf das eigene Schaffen. Der zeitliche Aufwand für die zwei Fragebögen pro Jahr zahlt sich damit mehr als aus.“


Stefan Halder, Geschäftsführer der Erwin Halder KG in Achstetten-Bronnen
Familienunternehmen in der dritten Generation 


„Ich finde es äußert spannend, sich mit Gleichgesinnten dem in der Vergangenheit oft wenig Bedeutung zugemessen Thema 'Familienunternehmen' weiter anzunähern. Als überzeugtes Mitglied des FIF-Panels bin ich gerne bereit, Zeit in die Bearbeitung von Fragebögen einzubringen, um aus den daraus abgeleiteten Studien und Erkenntnissen wieder vollumfänglich zu profitieren.“

Ewald Franzoi, CFO Pfeifer Holding GmbH
in Imst (Tirol)
Familienunternehmen in der dritten Generation


Ihr Nutzen als Mitglied des FIF-Forschungspanels

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  1. Keine Aktion ohne Reaktion: Als Dankeschön für Ihr Engagement erhalten Sie nach der Teilnahme an den Studien eine individualisierte Ergebnisauswertung im Vergleich zu Ihrer Peergroup automatisch zugeschickt. Persönliche Rücksprachen mit den FIF-Wissenschaftlern auf Wunsch inklusive. Somit lernen Sie nicht nur aus den Forschungsergebnissen, sondern auch von anderen Familienunternehmen. Ein Beispiel für eine individualisierte Auswertung sehen Sie weiter unten.
  2. Von Holschuld zu Bringschuld: Als Mitglied des FIF-Forschungspanels bekommen Sie nicht nur die Forschungsergebnisse der FIF-Panelstudien sondern auch automatischen Zugang zu weiteren interessanten FIF-Studien vor allen anderen. Praxisbezug garantiert.
  3. Von Unsichtbarkeit zu Sichtbarkeit: Als Mitglied des FIF-Forschungspanels sind Sie berechtigt, den Button in elektronischer Form auf Ihrer Website sowie in Ihren Printprodukten zu nutzen – damit wird Ihr Beitrag zur Forschung und die damit verbundene ernst genommene gesellschaftliche Verantwortung kommunizierbar.

Beispiel für einen individualisierten Ergebnisbericht

Unsere Erwartungen an ein Mitglied des FIF-Forschungspanels

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Engagement im FIF-Forschungspanel
  1. Eine Stunde pro Jahr für die Forschung zu Familienunternehmen: Wir erwarten von Ihnen als Mitglied des FIF-Forschungspanels die Mitwirkung an zwei Studien pro Jahr (in der Regel Onlinefragebögen und Fallstudien, in Einzelfällen kurze telefonische Interviewgespräche, thematische Passung vorausgesetzt). Die Teilnahme an den Studien dauert jeweils rund 15 bis 20 Minuten.
    In der Regel betrifft die Mitwirkung die Geschäftsleitung und/oder Eigentümervertreter der Familie. Je nach thematischem Schwerpunkt können fallweise zum Beispiel die nachfolgende Generation oder einzelne Abteilungsleiter eingebunden sein. Die Organisation erfolgt nach Rücksprache mit dem definierten Ansprechpartner im Einzelfall unkompliziert durch die Angabe der entsprechenden E-Mail-Adresse durch uns.

Registrierung im FIF-Forschungspanel

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Lassen Sie uns gemeinsam einen Beitrag zur Forschung über Familienunternehmen leisten. Wir würden uns freuen, Sie als Mitglied des FIF-Forschungspanels begrüßen zu dürfen – ob als Familienunternehmer oder Nachfolger.


Die Teilnahme am FIF-Forschungspanel ist kostenfrei.


Und hier gehts zur Registrierung für Familienunternehmen

Vergangene Studien des FIF-Forschungspanels

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Jedes teilnehmende Mitglied des FIF-Forschungspanels erhält jeweils eine individuelle Ergebnisauswertung (eigene Ergebnisse im Vergleich zum Gruppenergebnis) sowie entsprechende Handlungsimplikationen. In Vergangenheit behandelten die Studien des FIF-Forschungspanels die folgenden Themen:

1. Auswahlkriterien von Geschäftsführern in Familienunternehmen

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Die Regelung der Nachfolge in der Geschäftsführung von Familienunternehmen ist eine viel diskutierte und dennoch in vielen Fällen ungelöste Problematik. Mit dem Ziel diese bislang in der Forschung wenig beachtete Fragestellung näher zu ergründen wurden in einer umfassenden Studie des FIF-Forschungspanels mithilfe einer adaptiven Conjoint-Analyse (ACA) Unterschiede in der relativen Gewichtung von 35 Auswahlkriterien für Geschäftsführer in Familienunternehmen untersucht.
Insgesamt zeigt sich zunächst, dass lediglich ein geringer Anteil an Familienunternehmen (25%) über ein schriftlich definiertes Anforderungsprofil für Geschäftsführer verfügt. Dies legt die Einschätzung nahe, dass Entscheidungsträger in Familienunternehmen zwar implizites Wissen und Wünsche für die Anforderungen eines Geschäftsführers in ihrem Unternehmen haben, dieses Wissen jedoch nur begrenzt explizit geäußert und operationalisiert ist.

Doch welche Auswahlkriterien für Geschäftsführer in Familienunternehmen spielen in der Gesamtstichprobe die wichtigste Rolle?


Die fünf wichtigsten sind:

  • Führungserfahrung
  • Familienzugehörigkeit
  • „Generalistentum“
  • Fähigkeit Mitarbeiter zu motivieren
  • Eigeninitiative

2. Familieneinfluss und Innovationskultur in Familienunternehmen

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Das wissenschaftliche Interesse an Familienunternehmen wächst seit den letzten Jahrzehnten deutlich an – die Forschung zu Innovation in Familienunternehmen steckt jedoch noch in Kinderschuhen und weist widersprüchliche Ergebnisse auf. Eine mögliche Problematik, die den widersprüchlichen empirischen Ergebnissen zu Grunde liegen könnte, ist die Tatsache, dass in den meisten Untersuchungen dichotom zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen unterschieden wird. Allerdings spielen gerade der Grad und die Zusammensetzung des Familieneinflusses eine relevante Rolle in Bezug auf Unternehmenskultur und Innovationsfähigkeit. Die besondere Unternehmenskultur als Treiber der Innovationsfähigkeit von Familienunternehmen, wird sogar als mysteriöses Etwas beschrieben, dem die zweite Studie des FIF-Forschungspanels näher auf Grund gehen wollte. 


Die erhobenen Daten wurden mithilfe einer hierarchischen Clusteranalyse* näher untersucht. Es bilden sich hierbei zwei unterschiedliche Cluster an Familienunternehmen heraus:


  • Einerseits lässt sich eine Gruppe an Familienunternehmen identifizieren, die sich eher in der Gründergeneration befindet und durch einen hohen Familieneinfluss geprägt ist. Durch ihre Gründerzentrierung gehen diese Familienunternehmen mit einer Unternehmenskultur einher, die bessere Voraussetzungen für Innovationen schafft.
  • Andererseits lässt sich eine weitere Gruppe an Familienunternehmen identifizieren, die eher etabliert sind (2. Generation und höher). Diese Familienunternehmen konzentrieren sich eher auf den Erhalt des Status quo und agieren damit weniger innovationsorientiert.

3. Nicht-ökonomische Ziele und Unternehmergeist von Familienunternehmen

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Familienunternehmen bewähren sich seit Jahrhunderten als Erfolgsmodell des Wirtschaftens. Von Öffentlichkeit und Forschung werden sie zwar hin und wieder als rückwärtsgewandt, stagnierend und risikoavers beschrieben – in der Unternehmenslandschaft finden wir jedoch zahlreiche hochinnovative und über Generationen hinweg sehr erfolgreiche Familienunternehmen. Sie besitzen die Fähigkeit, dem Markt stetig neue Produkte oder Dienstleistungen anzubieten und gleichzeitig interne Prozesse fortlaufend zu optimieren. Sie zeichnen sich also durch ein hohes Maß an Unternehmergeist aus. 


Welchen Einfluss hat aber hierbei die „Familie“ als das Besondere an Familienunternehmen? Unternehmerfamilien messen dem Unternehmen nicht nur einen rein finanziellen oder ökonomischen Wert bei. Für sie zählen auch sogenannte sozioemotionale (also nicht-ökonomische) Werte, die der Besitz des Familienunternehmens mit sich bringt – zum Beispiel die Identifikation mit dem Unternehmen, die Reputation der Unternehmerfamilie oder der Wunsch das Unternehmen an die nächste Generation weiterzugeben. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Familienunternehmer möglicherweise beim Treffen von Entscheidungen nicht nur ökonomische Faktoren sondern auch sozioemotionale Faktoren berücksichtigen. 


Die im FIF-Forschungspanel erhobenen Daten wurden mithilfe einer hierarchischen Regressionsanalyse* näher untersucht:


  • Die Auswertung zeigte, dass ein deutlicher Zusammenhang zwischen den sozialen Beziehungen der Firma zu ihrer Umwelt und dem Unternehmergeist besteht. Der Unternehmergeist von Familienunternehmen hängt also zu einem großen Maße damit zusammen, wie gut das Unternehmen in seiner Umwelt verankert ist.
  • Eine weitere interessante Erkenntnis der vorliegenden Studie ist ein negativer Einfluss von Fremdmanagement auf den Unternehmergeist von Familienunternehmen.

4. Die Ausgestaltung der Hausbankbeziehung bei Familienunternehmen

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In den letzten Jahren haben der steigende Wettbewerbsdruck und die Finanzkrise 2007/2008 dafür gesorgt, dass sich Finanzmarkt und Bankenlandschaft einem rasanten Umstrukturierungsprozess gegenübersehen. In diesem
Zusammenhang sind etwa die Basel III-Vorschriften, welche im Jahr 2010 veröffentlicht wurden, und die MaRisk, welche im Jahr 2005 in Kraft traten, zu erwähnen. Die Vermutung liegt nahe, dass diese Vorschriften in ihrer Gesamtheit in einer Entpersonalisierung der Beziehung zwischen Kreditnehmer (Unternehmen) und Bank resultieren. Es wird schnell deutlich, dass auch das traditionelle Hausbankprinzip diesen Veränderungen wahrscheinlich nicht entkommt. Es steht somit im Raum, ob die Beziehung zwischen Familienunternehmen und Hausbank den strukturellen Wandel verkraften kann.
Die Fragestellung „Wie ist die Hausbankbeziehung bei Familienunternehmen ausgestaltet?“ wurde dafür in der vierten Studie des FIF-Forschungspanels näher ergründet und statistisch mittels deskriptiver Analysen sowie einer Faktorenanalyse bearbeitet.

Es kristallisieren sich drei Dimensionen heraus, die die Hausbankbeziehung von Familienunternehmen näher beschreiben können:
1. Der Faktor „Kreditfinanzierung und Verantwortung” hebt den Aspekt hervor, dass eine Art Versicherungsfunktion in der Hausbankbeziehung zu bestehen scheint. Der Nutzen ist darin zu sehen, dass Familienunternehmen ihren Hausbanken zwar vertrauliche Informationen bereitstellen, aber somit auch eine Unterstützung von der Hausbank auch in schwierigen Zeiten erwarten können.
2. Der Faktor „Information und Kommunikation” steht für eine eine enge Beziehung zwischen Unternehmen und Hausbank und eine wechselseitige Bindung. Solche Bindungen können Vorteile generieren, wie etwa eine erhöhte Kreditverfügbarkeit.
3. Der Faktor „Nachfolgeplanung und Generationswechsel” bezieht sich auf eine proaktive, frühzeitige und offenen Kommunikation der Nachfolgeplanung - und kann somit auch die Beziehung zwischen Hausbank und Familienunternehmen charakterisieren.

5. Die Markenführung von Familienunternehmen

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Von dem besonderen Potential der Familienunternehmen in der Markenführung ist sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft immer mehr die Rede. Einigen Experten zufolge dient das Charakteristikum „Familienunternehmen“ in der Markenführung sogar als wesentliches Differenzierungsmerkmal. Anhand von Beispielen aus der Praxis zeichnet sich allerdings ab, dass eine differenzierte Betrachtung notwendig wird.


Denn einige Familienunternehmen kommunizieren aktiv ihren familiären Ursprung, und ihre Markenführung ist eng mit der Familie und der Unternehmenstradition verknüpft. Andere hingegen stellen eher die Qualitäten ihrer Produkte und/oder Dienstleistungen in den Vordergrund ihrer Markenführung. Die „korrekte“ Markenstrategie scheint es an dieser Stelle nicht zu geben. Stattdessen zeigt unsere Studie, dass neben dem Unternehmenskontext und den familiären Strukturen auch die zugrundeliegende Identität der Familienunternehmer entscheidenden Einfluss auf die Ausgestaltung der Markenführung hat. Die finale Markenstrategie ist somit das Ergebnis eines komplexen Systems von Einflussfaktoren und kann in verschiedenen Ausgestaltungen zum Erfolg führen.


Die Ergebnisse der Studie im FIF-Panel zeigen unter anderem, dass Unternehmen mit steigendem Alter, einem von Familienunternehmen geprägten Wettbewerbsumfeld, starkem Einfluss der Familie auf die Markenführung sowie altruistisch orientierten, risikoaversen und traditionsorientierten Familienunternehmern eher dazu neigen, das Charakteristikum „Familienunternehmen“ bei der Markenführung stärker in der Vordergrund zu stellen.


Implikationen für die familienunternehmerische Praxis:

  • Bei der Wahl der Markenstrategie sollten neben kontextbezogenen Faktoren auch die identitätsstiftenden Werte der Familienunternehmer berücksichtigt werden. Die Familienmitglieder sollten sich mit der gewählten Strategie identifizieren können.
  • Grundsätzlich scheint die Kommunikation des Charakteristikums „Familienunternehmen“ einen positiven Zusammenhang mit dem Erfolg in der Markenführung zu haben...
  • … dies darf jedoch nicht ohne die Rahmenbedingungen gesehen werden. Agiert ein Unternehmen viel im internationalen Kontext, so mindert dies den positiven Zusammenhang mit der Markenstrategie.
  • Eine starke Serviceorientierung des Unternehmens verstärkt hingegen den positiven Zusammenhang der familienbetonten Kommunikation auf den Markenerfolg. Andersherum gilt aber ebenso, sollte Ihr Unternehmen eine starke Produktorientierung verfolgen, vermindert sich der positive Zusammenhang mit der Markenstrategie.

6. (Familien)unternehmerische Kompetenzen

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Die DNA jedes Unternehmers besteht aus den verschiedensten unternehmerischen Kompetenzen. In der wissenschaftlichen Literatur wie auch in der familienunternehmerischen Praxis ist die Rede von einer Vielfalt von unterschiedlichen Kompetenzen, welche einen guten und erfolgreichen Familienunternehmer auszeichnen. Wer jedoch kann am Besten beurteilen, welche unternehmerischen Kompetenzen am Wichtigsten sind, und welche eher nicht? Sicherlich der Familienunternehmer selbst. Aus diesem Grund befragten wir unsere FIF-Panel Teilnehmer über relevante unternehmerische Kompetenzen. Unser Ziel war es darüber hinaus auch, die relevanten Kompetenzen für die Nachfolgergeneration zu ermitteln und daraufhin die Frage zu stellen, welche Kompetenzen man überhaupt im Rahmen einer universitären Ausbildung erlernen kann. 


Bei der Auswertung der Studie kristallisierten sich vor allem die folgenden drei Kompetenzen als unerlässlich heraus: „Motivations- und Führungsfähigkeit“, „Bereitschaft, Risiko auf sich zu nehmen“ und „Problemlösungsfähigkeit“.
Vergleicht man Unternehmer von Familienunternehmen, die sich in der Wachstumsphase befinden mit denjenigen, die sich in der Reifephase befinden, lassen sich jedoch unterschiedliche Schlüsselkompetenzen erkennen. In der Wachstumsphase sind es „Selbstvertrauen“ und die „Suche nach unternehmerischen Chancen“, welche zusammen mit der „Motivations- und Führungsfähigkeit“ die Top 3 der Kompetenzen darstellen. In der Reifephase hingegen sind es neben der „Motivations- und Führungsfähigkeit“ die Kompetenzen „Kreativität & Innovativität“ sowie „Langfristorientierung“, welche die Top 3 der Kompetenzen repräsentieren. Dieses Ergebnis verdeutlicht die unterschiedlichen unternehmerischen Herausforderungen in den verschiedenen Lebensphasen eines Familienunternehmens. 


Der zweite Teil der Studie fokussierte sich auf die Anforderungen an die nachfolgende Generation. In diesem Kontext haben wir die teilnehmenden Unternehmer gefragt, welche Kompetenzen sie von ihren Nachfolgerinnen und Nachfolgern beim Eintritt in das Familienunternehmen erwarten. Hierbei wurden neben „Motivations- und Führungsfähigkeit“ vor allem die „Suche nach unternehmerischen Chancen“ sowie „Hoher persönlicher Einsatz“ genannt. Die Befragten gaben gleichzeitig auch an, dass diese Kompetenzen universitär kaum erlernbar sind. 


Hierbei möchten wir Sie jedoch gerne vom Gegenteil überzeugen und Ihnen unser aktuelles pFIFig mit dem Thema „Die Suche nach unternehmerischen Chancen“ empfehlen.

7. Die Geschichten hinter unseren Familienunternehmen

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Das primäre Ziel der vorliegenden Studie war es, die verschiedensten Facetten von familienunternehmerischen Biografien zu untersuchen. Dabei zeigte sich, dass Biografien von Familienunternehmen vor allem durch Leistungsorientierung und Underdog Motive geprägt sind.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Kommunikation der Unternehmensbiografie von großer Wichtigkeit ist und sie vor allem gegenüber (potentiellen) Mitarbeitern und Kunden kommuniziert wird. Die Kommunikation der Biografie beschränkt sich aktuell hauptsächlich auf die Webseite, Broschüren und den Dialog mit anderen Unternehmern. Gerade Social Media Kanäle spielen eine untergeordnete Rolle und werden bisher kaum zur Kommunikation der Biografie genutzt.

Vergleicht man die Unternehmensbiografie und die persönliche Biografie der Familienunternehmer lässt sich festhalten, dass die Unternehmer tendenziell eher eine leistungsorientierte Biografie haben. Das bedeutet, dass ein externer Nachteil eine geringere Rolle in der persönlichen Biografie des Unternehmers spielt – das wiederum hängt ganz von der Generation ab, in welcher sich der jeweilige Unternehmer befindet.

8. Digitalisierung in Familienunternehmen

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Das primäre Ziel der 8. FIF Panel Studie war es, die Bedeutung der digitalen Transformation und den Grad der Implementierung einer digitalen Basisinfrastruktur in der deutschen Familienunternehmenslandschaft zu ermitteln. Der Fokus lag dabei insbesondere darauf, herauszufinden, welche Treiber sich auf den Grad der Digitalisierung auswirken.

Generell ist feststellbar, dass die Thematik der Digitalisierung und der damit einhergehenden digitalen Transformation der Unternehmen eine zunehmende strategische Bedeutung in allen Wirtschaftssektoren erlangt hat. Es ist jedoch ebenfalls erkennbar, dass die Unterschiedlichen Wirtschaftssektoren sehr differenziert mit der Thematik umgehen.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass insbesondere Handwerks -und Industrieunternehmen einen starken Fokus auf die digitale Transformation legen. Darüber hinaus lässt sich beobachten, dass das Alter des Unternehmens, das Alter der Geschäftsführung sowie die Größe des Unternehmens maßgeblich zur digitalen Transformation beitragen. Die Auswertung der Daten zeigt hierbei unterschiedliche Muster innerhalb der einzelnen Kategorien.

Für weitere Information zu den Ergebnissen, zögern Sie nicht und kontakltieren Sie Maximilian Lude (maximilian.lude@zu.de).

Kontakt

Lude, Maximilian MA
Tel:+49 7541 6009-2082
Fax:+49 7541 6009-1299
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