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Das Qualitätsmanagementsystem der Zeppelin Universität

Kann eine Universität lernen? Nein, sie muss!

Das Qualitätsmanagementsystem der ZU ist – gemäß ihrem Selbstverständnis als „lernende Universität“ – auf eine kontinuierliche inhaltliche und systemische Weiterentwicklung und Optimierung der Leistungen in Lehre, Forschung und Dienstleistungen ausgerichtet. Die Kriterien für das Feststellen, Sichern und Entwickeln der Leistungsqualität der ZU richten sich nach dem Leitbild und sowie den in der Strategie formulierten Qualitätszielen aus, die die Bewertungsmaßstäbe für die Analyse und Entwicklung von Studium, Lehre, Forschung, Weiterbildung und Dienstleistung darstellen.
Aufgabe des Qualitätsmanagements ist es somit, die organisationale Responsivität und Produktivität der ZU in einer Weise weiterzuentwickeln, dass Beiträge von Studierenden, Wissenschaftlern, Mitarbeitenden oder außeruniversitären Stakeholdern, seien sie nun wissenschaftlicher, organisatorischer, informativer, finanzieller oder strategischer Natur, in der jeweils geeigneten Weise kanalisiert und für die Weiterentwicklung der Universität optimal genutzt werden können.
Das bezieht sich sowohl auf das originäre Leistungsspektrum der ZU in Forschung, Lehre und Dienstleistungen, als auch auf das Beziehungsgefüge und den jeweiligen Arbeitskontext der oben genannten Anspruchsgruppen.
Drei ineinandergreifende Ebenen, die sowohl strategische als auch operative Elemente enthalten, sind die tragenden Elemente des Qualitätsmanagementsystems: Haltung, Strategie und Organisation (vgl. Abb. 1).



Abbildung 1: Qualitätsmanagement-Konzept der Zeppelin-Universität

 

Haltung

Der Begriff Haltung steht in der ZU für ein grundsätzliches, perioden- und studienangebots-unabhängiges Verständnis wesentlicher Determinanten des universitären Handelns in seiner individuellen und institutionellen Ausprägung und -wirkung. Durch ihre Haltung definiert die ZU einen sukzessive präzisierten, werteorientierten und allgemeingültigen Anschauungs- und Handlungsrahmen für den akademischen und administrativen Betrieb. Grundsätzlich wird dabei jede Idee zunächst von der Ermöglichung her gedacht. Nach dem Prinzip der partizipativen Entscheidungsfindung werden diese Standards der ZU offen diskutiert, kritisch reflektiert und lösungsbezogen definiert und interpretiert. Die auf diese Weise erarbeiteten Vorgaben werden dokumentiert und über die inneruniversitären Kommunikationskanäle vermittelt und kommuniziert.
Qualität wird dabei als ein von allen Universitätsangehörigen geteilter Werte- und Anforderungskanon definiert, aus dem die gemeinsame Verantwortung und Verpflichtung erwächst, die partizipativ entwickelten und dann institutionell definierten Standards umzusetzen (sogenannte Gegenstrom-Planung als iterativ entstehendes Hybrid von bottom up- und top down-Ansätzen).
Mit zunehmender organisationaler Reife und Erfahrung werden diese Werte sukzessive weiterentwickelt und verbindlich festgelegt. Sie präzisieren damit die Vision der Universität einerseits hinsichtlich eines gemeinsamen Selbstverständnisses in der Diversität der operativen Rollen- und Aufgabenvielfalt in Wissenschaft und Administration und andererseits hinsichtlich der Positionierung und Abgrenzung des eigenen akademischen Anspruchs im nationalen und internationalen Hochschulumfeld.

Code of Conduct zum Umgang mit Förderungen nicht-staatlicher Förderer 
Grundsätze wissenschaftlicher Praxis
Plagiatsrichtlinie
Haltungspapier „Qualitäten der forschungsorientierten Lehre“
Ermöglichungskultur

 

Strategie

Bereits in der ersten strategischen Ausrichtung der ZU im Jahr 2003 ist im Rahmen der damals formulierten Mittelfriststrategie „6 vor 8“(Sechs Kernprojekte, die vor 2008, dem Jahr der Akkreditierung, fokussiert wurden) die Qualitätssicherung als eine der maßgeblichen Determinanten für die mittel- und langfristige Etablierung der Universität definiert worden. Der überwiegende Teil der bereits damals für die Überprüfung und Bewertung des Strategieerreichungsgrades benannten Bereiche (u.a. Lehrevaluation, Aktivitätsberichte, Servicequalität) stehen bis heute – wenn auch entwicklungsgemäß in unterschiedlicher Ausprägung, Tiefe und Systematik – weiterhin im Fokus des Qualitätsmanagements.
Im Rahmen der Formulierung der aktuellen Universitätsstrategie zuzwölf (2008 – 2012)  wurden die Erfahrungen aus dem Gründungszeitraum auch im Hinblick auf die Effizienz der qualitätsbezogenen strukturellen und inhaltlichen Maßnahmen überprüft, konzeptionell überarbeitet und präzisiert. So steht neben den bereits angesprochenen Schwerpunkten die weitere systemische Integration der Qualitätssicherung in die Organisation der ZU durch eine kennzahlenorientierte, integrale und transparente Gestaltung der internen Prozesse und dem Ausbau der institutionalisierten Einbindung externer Expertise. In diesem Zusammenhang stehen insbesondere:

  • die Einrichtung eines Evaluationsausschusses des Senats zur Weiterentwicklung der bestehenden Evaluationsverfahren,
  • die Einführung kohortenübergreifender, fachbereichsbezogener Programm-Boards für die Überwachung der Lehrqualität,
  • die Stärkung des Konzepts der partizipativen Formate als Rückkoppelungsinstrument,
  • die Professionalisierung des Steuerungsinstrumentariums der Universität
    (Straffung des Berichtswesens, bereichsbezogene Kennzahlenerhebung, etc.).

Die nächste Fünf-Jahresstrategie „z7z“ wird derzeit ZU-intern unter Einbindung aller Anspruchsgruppen entwickelt. Die ZU sieht nach der Aufbauphase nun ihre Aufgabe in einer qualitätsbezogenen Ausbau- und Wachstumsphase in allen Leistungsbereichen Lehre, Forschung und Services, die durch weitere Professionalisierung geleistet werden soll. Ein wesentliches Element, um die oben genannten Ziele zu erreichen, ist dabei die Organisation der Qualität durch eine darauf ausgerichtete Qualifikation der Organisation. Mit der sich hochschulpolitisch, akademisch, strategisch und institutionell manifestierenden Transition der ZU aus der Gründungsphase heraus in eine Phase der wachstumsbezogenen aktiven Konsolidierung und Konzentration, geht auch eine Bewertung und Straffung der bisherigen Gremienstruktur und der eingesetzten Formate und Instrumente einher.

 

Organisation von Qualität

Die Umsetzung und Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements erfolgt im Rahmen eines institutionalisierten Koordinations- und Reflektionsmechanismus nach dem Prinzip der „kurzen Wege“. Der direkte und regelmäßige Kontakt zwischen den Schlüsselpositionen im Präsidium, in der Lehradministration und in den Fachbereichen ist der zentrale Katalysator für eine effiziente und effektive Kommunikationskultur im Hinblick auf die Realisierung von Optimierungspotentialen. Darüber hinaus legt die Universität großen Wert auf die strukturelle, flankierende Einbindung der Expertise aus Politik, Wissenschaft und Kultur in den die ZU betreffenden akademischen, unternehmerischen und organisatorischen Fragen.
Die Einbettung des erklärten Schwerpunkts „Qualität“ ist in der ZU somit keine zusätzliche, außerhalb des „Tagesgeschäfts“ stehende Aufgabe. Sie ist vielmehr eine selbstverständliche, gleichwertige Dimension der regulären persönlichen wie institutionellen Arbeitsplanung, -ausführung und -reflektion. Entsprechend dieser Maxime werden Themen, Inhalte und Maßnahmen des Qualitätsmanagements über Entscheidungsgremien, Austauschformate und Instrumente implementiert. In ihrem qualitätsfördernden, aber auch -konsolidierenden Zusammenspiel werden neben „direkten, konkreten“ Lösungen für die „alltäglichen Arbeitsabläufe“ in Lehre, Forschung und Dienstleistungen auch wesentliche Strategie- und Haltungsfragen erörtert und fortentwickelt, über die sich die Universität und ihr Angebot definiert; sie werden multipel (je nach Qualitätsgesichtspunkt) in einer problem- und lösungsspezifischen Einsatzkombination und -Abfolge eingesetzt.
Ein wichtiges Augenmerk gilt dabei der Definition, Erfassung, Dokumentation, Kommunikation und Optimierung der sich entwickelnden innerorganisatorischen Prozesse. Die Auflösung des scheinbaren Widerspruchs zwischen einer standardisierungsorientierten Prozessgestaltung und der Vision eines flexiblen, reaktions-, reflektions- und -innovationsfreundlichen Systems liegt dabei in einem sowohl im Organisationsverständnis verankerten, als auch in der systemischen Umsetzung eingebetteten und wiederkehrenden Handlungskreislauf (vgl. Abbildung 2):



Abbildung 2: Die lernende Universität – im Qualitätskreislauf

Ansprechpartner:
Alexander Chryssowergis Dipl.-Verw.Wiss.
Stabstelle Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement
Staff unit Organisational Development and Quality Management
Tel: 0049 7541 6009 1133
Fax: 0049 7541 6009 1199
E-Mail: alexander.chryssowergis@zu.de

 

„Das was aus Bestandteilen so zusammengesetzt ist, dass es ein einheitliches Ganzes bildet, ist nicht nach Art eines Haufens, sondern wie eine Silbe, das ist offenbar mehr als bloß die Summe seiner Bestandteile. Eine Silbe ist nicht die Summe ihrer Laute: ba ist nicht dasselbe wie b plus a, und Fleisch ist nicht dasselbe wie Feuer plus Erde."
Aristoteles, Metaphysik, 1041 b 10 (VII. Buch (Z)



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geändert: 07.02.2012